Cách "quản trị" con người hiệu quả – Sakshi Jawa, Former CPO tại Tiki | Vietnam Innovators S2 EP04

Xin chào, mọi người. Cảm ơn đã đón xem tập Vietnam Innovator tuần này. Hôm nay tôi là khách mời dẫn chương trình, Tên tôi là Daan, tôi là CEO của Dreamplex. Và tôi đang ở đây cùng với vị khách mời rất đặc biệt, cô Sakshi Jawa. Trước đây đã từng làm việc ởXin chào, mọi người. Cảm ơn đã đón xem tập Vietnam Innovator tuần này. Hôm nay tôi là khách mời dẫn chương trình, Tên tôi là Daan, tôi là CEO của Dreamplex. Và tôi đang ở đây cùng với vị khách mời rất đặc biệt, cô Sakshi Jawa. Trước đây đã từng làm việc ở Amazon, Coupang, Tiki, và hiện tại là startup oi. Hôm nay chúng ta sẽ cùng tìm hiểu đó là gì. Nhưng trước hết, cho phép tôi nói, chào mừng đến với podcast của chúng tôi, Sakshi. Cảm ơn, Daan. Chào mọi người. Cảm ơn rất nhiều vì đã gọi cho tôi. À, đó là vinh dự của chúng tôi, và tôi chắc là mọi người rất háo hức muốn nghe về cuộc phiêu lưu mới của cô.
Nhưng trước khi bắt đầu, Cô biết đấy, chủ đề của podcast này, chủ đề của cả chương trình là sự đổi mới. Và thường thì sự đổi mới và con người không hay đi với nhau trong cùng một câu. Có một cái gì đó khá là truyền thống, về quản lý nhân sự. HR, như vài người vẫn còn gọi. Khi nhìn lại quãng thời gian cô đảm nhận những vai trò khác nhau, cô thấy sự đổi mới và HR làm việc cùng nhau thế nào? À, khi nhìn lại vai trò của tôi trong HR, và khi nói về đổi mới Đối với tôi, đổi mới là không phải lúc nào cũng làm gì đó bất chợt. Đổi mới có thể là gì đó anh biết đấy, các công ty bắt đầu hướng tới việc phân phối tốt hơn, có kết quả tốt hơn.
Nếu nhìn lại HR và suy nghĩ về nó, đối với tôi, đổi mới sẽ là làm sao để tạo ra một môi trường thực sự làm nhân viên không chỉ đến làm những công việc thường ngày, hoặc chỉ mở laptop lên rồi ngồi làm. Nhưng cũng phải nghĩ về những thứ họ muốn làm khác đi, phải không? Vậy, nếu thế thì, ta phải quay lại vấn đề làm sao để khuyến khích họ xét theo bộ xử lý và chính sách. Vài thứ tôi đã làm với các công ty lớn như Amazon, còn Coupang thì khoảng giữa chừng. Lúc tôi tham gia Coupang thì nó không lớn mạnh như bây giờ. Còn khi tôi tham gia Tiki thì chỉ có tầm 1000 nhân viên vào lúc đó. Vậy, đổi mới có thể là nhiều thứ khác nhau trong những công ty kiểu này.
Ở Tiki, tôi nghĩ sự đổi mới thậm chí có nghĩa chỉ là thiết kế OKR cho nhân viên, vài OKR về cơ bản có nghĩa là làm gì đó khác biệt với những việc thường ngày. Và chúng tôi sẽ xem đó là một trong những yếu tố thực sự quan trọng trong hiệu suất làm việc của họ. Đổi mới ở Coupang có nghĩa là làm cho các quá trình trở nên tốt hơn. Cũng có nghĩa là vay mượn từ kinh nghiệm thực tiễn trong ngành, thực hiện được nó, và thay đổi kết quả Đổi mới ở Amazon, vốn đã là một công ty lớn, rất nổi tiếng trong việc đổi mới, cũng có thể chỉ là những ý tưởng nhỏ. Những thứ rất, rất nhỏ. Chỉ cần ngồi lại với nhau và xây dựng năng suất.
Vậy nên, với tư cách là nhân viên HR Theo một cách nào đó, chúng tôi cũng vậy. Nhưng đồng thời, chúng tôi cố gắng những nền tảng thúc đẩy các nhân viên đổi mới. Nó cũng liên quan đến cách chúng tôi xác định nền văn hóa. Xác định nền văn hóa nơi mà mọi người được phép phạm sai lầm. Nơi mọi người được phép làm nhiều hơn những gì họ đang làm và làm gì đó khác biệt. Nếu chúng tôi không thực sự khuyến khích văn hóa đó và chỉ nói là, “đổi mới đi”, vậy chắc là chúng tôi không làm theo những gì mọi người muốn làm. Sự đổi mới đi kèm theo nhiều thứ hơn là chỉ nói Anh biết đấy, “Đổi mới gì đó.” Nó cũng đi kèm với việc, thất bại cũng được, phạm sai lầm cũng không sao, cố gắng lần này đến lần khác cũng được.
Vậy thì làm sao chúng tôi đảm bảo rằng chúng tôi thực sự khuyến khích văn hóa đó? Và tôi sẽ không nói là mọi tổ chức đã sẵn sàng cho việc đó. Vậy nên trách nhiệm của chúng tôi là đảm bảo mọi người cam kết làm theo, các nhà lãnh đạo cấp cao cam kết làm theo và họ sẵn sàng cho điều đó. Và nếu họ chưa sẵn sàng, tôi không nói điều đó là đúng hay sai. Nền văn hóa là như vậy. Vì thế chúng không ta không nên làm quá và nói, “Chúng tôi vẫn muốn làm vậy.” “Chúng ta phải bắt mọi người làm theo những việc cần làm.” Vậy nên, đối với tôi, đó chính là đổi mới. Và, trong vai trò trước đây của tôi ở Tiki, thậm chí đối với nhóm của tôi, nếu tôi có thể nói với nhóm của tôi về việc tôi mong chờ họ sẽ đổi mới như thế nào, chúng tôi đã Chúng tôi đã xây dựng OKR.
Tôi đã để lại hai OKR cho họ để nói, “Các bạn tìm hiểu xem cái nào không phải việc của các bạn, tôi muốn các bạn làm gì đó khác biệt ngoài phạm vi công việc của mình, đó sẽ là OKR.” “Các bạn tìm hiểu đi.” Người ta sẽ bắt buộc phải nghĩ về nó. Nhưng đồng thời tôi cũng đảm bảo rằng tôi không thực sự ép họ làm. Bởi vì chúng tôi cần nhân viên. Tôi nghĩ lúc nãy chúng ta cũng đã nói về việc này. Chúng tôi cũng cần người chỉ đơn thuần là làm việc. Và có thể thực hiện và cho ra kết quả. Vậy nên, chúng ta cũng nên để cho nhân viên quyết định xem họ muốn đổi mới thế nào. Vừa rồi có một điều rất thú vị, cô đã nói là phụ thuộc vào chúng ta, nhỉ? Phụ thuộc vào những người lãnh đạo để đặt ra nền móng cho sự đổi mới.
Thông thường thì, cô nghĩ ai sở hữu sự đổi mới trong một công ty? Tất cả mọi người. Tôi không Tôi không thực sự giới hạn xuống còn một người. Thực ra, tôi sẽ giới hạn xuống Nếu đó là giá trị mà một công ty có, nó cần phải được phân bổ và thuộc sở hữu của mọi người. Nếu đó không phải giá trị mà công ty nhắm đến trong thời điểm này, thì nó sẽ không đến tay ai cả. Tôi không thể nói là chỉ có những quan chức cấp C nói, “Này, chúng ta sẽ đổi mới.” Và rồi lại không cho mọi người, anh biết đấy, trách nhiệm để đổi mới. Vậy nên, trách nhiệm thuộc về mọi người trong nhóm. Và cách anh cùng nhau dàn trải ra.
Có thể Có thể… Anh biết đấy, công việc không phải của một người, mà là công việc cần đội ngũ lãnh đạo cấp cao của nhóm mới làm được. Anh biết đấy, dàn trải và phân bổ ra. Chỉ cần một nhà lãnh đạo không cam kết làm theo, chúng ta sẽ thất bại trong việc đổi mới. Chúng ta sẽ thất bại, làm nhân viên bối rối, chúng tôi sẽ không khuyến khích đổi mới. Vậy nên phải là nỗ lực chung của các nhà lãnh đạo cấp cao. Phải phân bổ đúng cách và vừa phải. Một cách trọn vẹn. Vậy các nhà lãnh đạo cấp cao thực sự phải làm việc cùng nhau, họ phải cam kết vào những sáng kiến ​​đổi mới nào đang được thực hiện. Nhưng đồng thời ta cũng phải trông cậy vào nhân viên, những người thực sự làm nên điều đó.
Tôi không nghĩ đổi mới là Vâng, không thể là sáng kiến đổi mới được. Những sáng tiến có thể đến, có thể tiếp cận từ dưới lên hoặc trên xuống. Lãnh đạo cấp cao Đưa nền văn hóa đó vào bối cảnh đổi mới quan trọng hơn. Họ không phải tự mình đổi mới mọi thứ. Họ chỉ cần, anh biết đấy, động viên và giải thích thế nào là đổi mới. Đổi mới là một con đường hai chiều. Có thể tiếp cận từ dưới lên hoặc trên xuống. Vậy nên, nó chỉ tạo ra một nền tảng nơi mà mọi người được thử nghiệm nhiều thứ. Và thử nghiệm có thể thất bại, và như thế cũng không sao. Họ cần phải tạo ra nền tảng đó. Vâng, lúc nãy cô có nói một điều rất thú vị, cô biết đấy, để đổi mới hoặc làm cho công ty đổi mới cùng cần tập trung vào văn hóa.
Cho phép mọi người được cảm nhận. Để mọi người có thể thực sự thử nghiệm. Cô đã nói thậm chí trong nhóm của cô, cô cũng bảo mọi người làm gì đó bình thường cô không hay làm. Họ đã nói sao? Họ đã phản ứng thế nào? Cũng có nhiều phản ứng. 3 năm trước, khi tôi tham gia Tiki, và tôi đã muốn mọi người Tôi đã vào và nói, “Okay, anh làm ở mảng lương thưởng, sao anh không thử làm bên tuyển dụng đi?” Và mọi người kiểu, “Cô bị gì vậy?” “Tôi phụ trách lương thưởng mà.” Nhưng anh biết đấy, tôi nhận ra nếu làm việc chỉ trong một mảng, người ta sẽ không có nền tảng. Họ sẽ không biết chức năng các phòng ban khác.
Vậy nên họ mới có những vấn đề này. Tôi nhận thấy có một vấn đề lớn hơn là đôi khi các chuyên gia HR có nói, “Không hiểu công việc cũng được.” “Chỉ cần bước vào một công ty công nghệ, công ty dược, công ty FMCG cũng được.” “Mình chỉ cần làm cùng một việc mỗi ngày.” Như vậy là không đúng. Miễn là làm đúng vai trò HR là được. Không cần phải hiểu hết công việc. Đúng. Miễn là Rất khó khăn. Đúng là như vậy. Thỉnh thoảng Tôi sẽ không nói là mình đã làm quá. Tôi nhớ công việc đầu tiên của tôi ở SCL. Tôi chỉ biết là mình phải làm nhiều việc. Thỉnh thoảng tôi phải vừa làm việc vừa phát triển. Lúc đó tôi thấy việc hiểu rõ công việc và những gì đang diễn ra ở đó là không quan trọng.
Ở một cấp độ cao hơn là khách hàng. Ở cấp độ khách hàng, tôi hiểu những gì họ làm, nhưng, ở cấp độ nhân viên, HR là quan trọng nhất. Vậy, trở lại với nhóm của tôi, Trong 3 năm đầu, chúng tôi bố trí cũng ổn. Tôi nghĩ từ đó đến nay có nhiều thay đổi. Có vài người bắt đầu bảo tôi, “Tôi muốn làm gì đó trong nhóm này.” “Trong khi đang làm việc này, tôi vẫn muốn làm việc khác.” Đôi khi họ còn nói, “Tôi muốn ra ngoài làm việc với một doanh nghiệp.” “Tôi muốn kinh doanh và biết vai trò của kinh doanh.” Vậy nên, tôi nghĩ đó là một quá trình học hỏi.” Nó đã giúp cho mọi người học hỏi. Nhưng, khi bắt đầu văn hóa đổi mới trong chính nhóm của chúng ta, ta phải kiên nhẫn.
Không thể xem đó như cây đũa thần, vẫy một cái là làm được. Và, như tôi nói lúc nãy, đổi mới không hoàn toàn có nghĩa là nghĩ gì đó đột phá mà chưa ai làm bao giờ cả. Đó có thể chỉ là lấy ý tưởng từ đâu đó và mô phỏng lại nó. Và xem kết quả có thể tuyệt đến thế nào. Không phải sự đổi mới nào cũng phải là, anh biết đấy, “Tôi vừa nghĩ ra.” Sao chép cũng được. Đâu phải ai cũng chế ra được iPhone mỗi tuần. Phải có một chút Dạng như… “Đổi mới” với chữ đ thường nhỉ? Chính xác. Và cũng có nói là vào 3 năm trươc, cô đã cố Giới thiệu những điều này với nhóm cô. Cô đã nói, “Tôi có ý tưởng rất hay cho các bạn.” “Bạn phải chuyển từ lương thưởng và các phúc lợi sang mảng tuyển dụng hoặc xây dựng thương hiệu tuyển dụng.
Và đã không được thành công lắm. Đó là gì đó có tác dụng ở các thị trường khác hoặc ở công ty khác nhưng không có tác dụng ở Việt Nam? Hay là gì đó sâu xa hơn? Tôi nghĩ nó Nói sao nhỉ? Đó có lẽ là do sự trưởng thành của công ty. Tôi nghĩ ở những công ty lớn, người ta hay, anh biết đấy, liên tục di chuyển trong công việc, còn công việc thì liên tục phát triển. Kể cả nếu họ không di chuyển, họ càng có nhiều vai trò quan trọng hơn. Trong một công ty đang phát triển, thỉnh thoảng có khó khăn hơn Vậy nên, anh biết đấy, những vai trò đó thỉnh thoảng không tồn tại. Vậy nên nó khá là mờ nhạt. Vậy nên nếu anh cố đặt mọi người vào những vai trò kiểu, “Tôi chưa làm thế này bao giờ.” Vậy nên, vâng, tôi đã quan sát các nền văn hóa khác, tôi làm việc trên toàn cầu tôi đã quan sát được điều đó, nhưng, tôi nghĩ
Nó phụ thuộc nhiều hơn vào tình trạng hiện tại của công ty. Kiểu như, anh biết đấy, Amazon, hay lúc tôi còn ở Prudential, Vì ở Prudential, vai trò của tôi là toàn cầu, chúng tôi phải sang nước khác mỗi 2 năm. Cũng ổn nhỉ? Ổn vì đó là việc chúng tôi vào để làm. Và nó trông ổn. Nhưng, khi anh xây dựng nền văn hóa theo hướng từ trên xuống, tôi nghĩ mọi người sẽ thấy khó khi nói, “Tại sao tôi phải làm việc này?” “Nếu tôi làm bên tuyển dụng, tại sao phải chuyển qua làm kinh doanh? Tại sao phải chuyển việc?” Đúng là tôi đã thấy sự ngần ngại đó, và, nói chung thì, tôi không nghe nhiều những câu như là, “Luân chuyển công việc, tôi muốn chuyển sang công việc khác.
Cho tôi gì đó để có thể tiến tới nhanh hơn. Bất cứ thứ gì để chuyển sang một công việc khác Tôi nghĩ việc đó sẽ đến, nó sẽ đến. Trong một số chức vụ trước đây của tôi, tôi thực sự đã thấy điều ngược lại. Đến tháng thứ 15, người ta hỏi tôi, “Công việc tiếp theo của tôi là gì? Tôi phải làm gì đây? Tôi chán quá.” Đúng không? Chính xác. “Tôi đã làm việc này 1 năm rồi. Thôi nào. Chắc phải có việc khác cho tôi chứ.” Chính xác. Tôi nghĩ cũng tùy thuộc vào giai đoạn của công ty. Giai đoạn tiếp xúc nữa. Tôi đoán là chúng tôi đã đến được giai đoạn đó ở đây. Vậy nên, tôi đoán bây giờ mọi người sẽ muốn đổi sang công việc khác, thử làm công việc khác.
Nhưng chúng tôi cũng thông cảm nếu mọi người đam mê và nói, “Tôi thích làm việc này. Tôi không muốn làm gì khác.” Như vậy cũng không sao. Phải. Miễn là đó thứ ta thực muốn làm, như vậy thì không sao. Vì nó giữ sự mới mẻ trong công ty. Và qua đó thôi thúc khái niệm, cùng nhau phát triển. Lúc nãy cô đã nhắc đến vài cái tên. Những công ty cô đã làm trước đây. Sẽ thật tuyệt nếu được nghe thêm một chút. Lúc đầu tôi có nhắc đến. Cô có cả một sự nghiệp dài phía sau. Với rất nhiều cái tên ấn tượng. Tôi chỉ muốn, kiểu, nêu ra vài cái tên và hỏi cô, cô biết đấy, trong công việc đó, trong đất nước đó, trong công ty đó.
Cô biết đấy, cảm giác thế nào? Thử thách lớn ở đó là gì? Hay cụ thể là cô đã học hỏi được gì mà cô vẫn còn giữ bên mình khi đang trong vai trò hiện tại là founder và CEO? Và tôi muốn bắt đầu với Amazon. Chủ yếu là do sự tò mò của tôi. Tôi đã làm việc với nhiều công ty công nghệ, nhưng Amazon là một trong những công ty công nghệ lớn mà tôi đã vào làm. Tôi vẫn sẽ kể cho anh ngày đầu tôi gặp trưởng ban HR. Tôi đã gọi Amazon là một công ty IT. Và anh ấy đã bảo tôi, “Đừng bao giờ gọi là IT. Đây là một công ty công nghệ. Đừng bao giờ dùng từ đó nữa.” Tôi vẫn nhớ mãi câu đó. Có một sự khác biệt giữa công ty IT và công ty công nghệ.
Công ty IT giống như là Có thể là liên quan đến thuê nhân lực bên ngoài. Và công ty công nghệ là công ty sản xuất sản phẩm. Tôi vẫn nhớ rõ điều đó. Tôi nghĩ vẫn có thể hoán đổi cho nhau trong nhiều bối cảnh văn hóa. Vẫn có thể hoán đổi cho nhau. Nhưng đó là thứ tôi nhớ ngay trong ngày đầu. Tôi đã nghĩ, “Ôi, Chúa ơi. Mình vừa làm gì vậy?” Vậy nên, điều tôi đã học được ở Amazon, điều tôi vẫn nắm bắt được, điều quan trọng nhất tôi đã học được là tự phê bình thành lời. Tôi đến từ Ấn Độ. Tôi học ở Ấn Độ. Và tôi nghĩ nhiều người Châu Á cũng giống vậy. Trong hệ thống trường lớp, chúng ta được dạy phải nói, “Chúng thật tuyệt vời.” “Chúng ta làm những điều vĩ đại.” Chúng ta không được quay về và nói, “Em làm hỏng việc rồi.” “Đây là một sai lầm.” Amazon có một nguyên tắc lãnh đạo là tự phê bình thành lời.
Và, anh biết đấy, rất nổi bật và đáng nhớ, lúc nào cũng vậy. Tự phê bình thành lời. Nghĩa là tự phê bình là chưa đủ, ta cũng phải nói ra thành lời. Phải. Chính xác. Vậy luyện tập việc đó thế nào? Luyện tập bằng cách, mọi người, kiểu, chúng tôi vào họp và ai đó mắc lỗi. Mọi người chỉ cần nói, “Cứ tự phê bình thành lời và nói chúng tôi nghe.” Trong quá trình phỏng vấn, chúng tôi thực sự hỏi mọi người, “Cho tôi biết sai lầm trong sự nghiệp lớn nhất của bạn khiến công ty chịu thiệt hại?” Nhân tiện, giờ tôi vẫn hỏi câu đó. Lí do tôi nhận ra việc đó Có thể làm được việc đó có nghĩa là có thể học hỏi nhiều hơn.
Bởi vì, khi mắc sai lầm và biết rằng mình làm không đúng, anh sẽ không học thêm được gì nếu cứ nói, “Ồ, chuyện này xảy ra là do COVID.” “Chuyện này xảy ra là do cấp dưới làm sai.” Một điều tôi chắc chắn đã học được đó là trách nhiệm, tự phê bình thành lời. sẽ xây dựng được quá trình phát triển. Và không phải gì đó thực sự Tôi nghĩ không ai trong chúng ta trên thế giới có thể nói, “Tôi chưa bao giờ phạm sai làm trong cả sự nghiệp.” Vậy nên, có thể thực sự nói thành lời, thực ra cần rất dũng khí và sự tự tin. Vậy nên, một khi bắt đầu luyện tập việc đó, tôi nghĩ nó sẽ mở ra nhiều cơ hội để học hỏi hơn, và cho ta khả năng thất bại rồi lại đứng lên.
Amazon đã thực sự dạy tôi điều đó. Tự phê bình thành lời. Tôi rất thích thuật ngữ đó, bởi vì, Vì có rất nhiều ý nghĩa sau thuật ngữ đó. Tự phê bình thành lời. Có gần giống với, tự nhận thức nhưng ở mức độ cao hơn không? Tự nhận thức là không đủ, phải tự phê bình. Tự phê bình là không đủ. Phải tự phê bình thành lời. Phải. Đó Tất cả trong bối cảnh học hỏi. Tất cả trong bối cảnh hiểu được cô đã học hỏi và trải nghiệm để phát triển. Trong bối cảnh thất bại nữa. Nếu không thừa nhận thất bại, anh sẽ làm điều tương tự thay vì bỏ ngang và làm gì đó khác. Như vậy sẽ không thất bại nhanh. Đúng không? không thất bại nhanh vì anh cứ tiếp tục làm vậy.
Đó là điều quan trọng tôi học được từ Amazon. Một nguyên tắc lãnh đạo nữa rất mạnh mẽ ở Amazon, đó là tuyển dụng và phát triển những người giỏi nhất Và ý nghĩa của nguyên tắc đó là thuê người giỏi hơn ta. Nghe có vẻ lạ vì, thường thì, với chúng ta, rất khó để chấp nhận sự thật là, “Sao mình lại thuê người giỏi hơn mình chứ? Mình đỉnh vậy mà.” Nhưng tôi đã nhận ra rằng, trừ khi ta thuê những người phù hợp với ta. Trừ khi ta thuê những người có thể làm việc tốt hơn ta. Không thì thuê làm gì? Ta có thể tự làm mà. Tôi đã biết rằng dành thời gian tìm hiểu người mình tuyển là thứ tôi đã thực sự hiểu ra.
Tôi nghĩ nó Nó có tác động rất lớn đối với tôi và các công việc trong tương lai. Vì mỗi khi tôi lập nhóm, tôi đã làm vậy ở Coupang và Tiki. Tôi đã rất kiên nhẫn để đảm bảo những người tôi tuyển thực sự có một bộ kỹ năng mà tôi cảm thấy bị thử thách. Gì đó mà họ có thể làm giỏi hơn tôi. Bởi vì, tôi, tự phê bình thành lời đây, tôi biết mình không thể làm tất cả mọi thứ. Vậy nên tôi cần người phù hợp với bộ kỹ năng của tôi. Amazon đã thẳng thừng dạy tôi điều đó. Nói thật, tôi nghĩ trước đó tôi thấy bất an khi tuyển ai đó giỏi hơn mình. “Lỡ người đó chiếm công việc của mình thì sao?” Vậy nên Ai cũng vậy mà.
Thậm chí không chỉ là lấy công việc, tôi không nghĩ có ai đó muốn phải xấu mặt khi so sánh với người khác. Tôi nghĩ chúng ta luôn so đo bản thân với những người khác. Chúng ta không bao giờ muốn xấu mặt khi so với người khác. Đặc biệt là người chúng ta tuyển vào. Phải. Và rồi người ta thấy, “Này, hóa ra họ giỏi việc đó hơn anh đấy.” Vậy, đó hẳn là Khi lần đầu họ giải thích khái niệm đó cho cô, cũng như nhiều chuyện về văn hóa khác, Thường thì, cô nghe xong rồi sẽ nói, “Được rồi. Công ty tốt đấy. Bla, bla.” Nhưng rồi cô phải thực sự tạo thói quen làm theo những khái niệm đó, nhỉ? Chuyến hành trình đó là như thế nào? Tôi không nghĩ đó một chuyến hành trình khó, Daan à.
Nó không khó bởi vì khi anh bắt đầu thấy kết quả, những người anh đã tuyển sẽ thực sự làm việc, và cuối cùng thì trách nhiệm là của anh. Vậy nên khi họ làm việc hiệu tốt, anh làm tốt hơn hơn họ. Kiểu như, khi họ mắc lỗi, anh cũng sẽ là người chịu trách nhiệm. Vậy nên nếu anh không có người tài, dù họ có làm gì, anh cũng chịu trách nhiệm. Vậy nên họ đều là người của anh. Thế nên, tôi không thấy khó để nắm bắt được khái niệm đó khi nó được nhắc đi nhắc lại nhiều lần. Khi tôi bắt đầu thấy kết quả, tôi thực sự, kiểu, anh biết đấy, làm theo và thấu hiểu vì sao lại thế. Và, nó cũng thử thách bản thân tôi.
Vì tôi biết những người tôi đã tuyển, trong nhóm của tôi, sẽ đảm nhận công việc của tôi nếu tôi không thể thực sự hướng dẫn cho họ, và thực sự có thể đánh giá hoặc cho họ một sự nghiệp. Cũng như là đồng thời đảm bảo tôi cũng đang phát triển. Vậy nên nó cũng cho tôi nền tảng đó. Xét về mặt Không ngày nào tôi có thể nói, “Mình có thể thư giãn. Mình đã tuyển nhóm giỏi nhất rồi. Họ sẽ tự tìm hiểu được. Mình chỉ cần ra lệnh cho họ thôi.” Tôi phải liên tục phát triển và giỏi hơn nữa. Phải. Không gì thúc đẩy cô phát triển hơn là những người thực sự có tài xung quanh. Những người đang ở trên đỉnh cao. Không gì thúc đẩy cô nhiều hơn thế.
Phải. Và, Làm sao tôi nắm bắt được? Bởi vì khi chúng tôi làm việc theo nhóm, và tôi thấy người ta tuyển sai người, và hậu quả của việc đó. Tôi cũng đã làm vậy trong sự nghiệp. Cuối cùng sẽ phản tác dụng đối với chính bản thân. Và, với cả, tôi luôn tin rằng con người không phải giỏi hay dở trong công việc. Thậm chí ở Amazon, chúng tôi ví dụ về những người cực kì tài năng ở một lĩnh vực nhất định. Rồi họ luân chuyển công việc và bỗng nhiên cần phải cải thiện kỹ năng. Không quan trọng người ta giỏi hay dở, quan trọng là có bộ kỹ năng và quản lý phù hợp. Làm sao để tận dụng khả năng. Và môi trường mà ta tạo ra cho họ.
Họ có sẵn sàng để thành công không. Phải. Vậy nên khi tôi tuyển dụng, tôi luôn phải đánh giá những yếu tố đó. Liệu tôi có thể xây dựng để người này thành công trong tương lai không. Và, tôi phải chịu trách nhiệm khi để người này nghỉ việc, đến làm cho tôi, và rồi tôi chỉ nói, “Xin lỗi. Việc này không hợp với bạn rồi.” Vậy nên, tôi Amazon đã thực sự dạy tôi điều đó. Rằng khi tôi tuyển người, quan trọng là tôi phải chịu trách nhiệm cho những người này. Vậy nên tốt nhất phải quyết định đúng thay vì quyết định nói, “Mình cần 2 người, không thì mình sẽ mất công việc đó.” Sau đó lại tuyển bừa. Nên, tôi mất rất nhiều thời gian để tuyển dụng.
Vâng, tôi có thể tưởng tượng được giờ cô thậm chí còn cẩn trọng hơn khi biết rằng tuyển nhầm người sẽ gây bất lợi. Mà đã thấy những ví dụ đó. Khi mà một người phù hợp, trong vai trò và bối cảnh phù hợp có thể thực sự có tác động mạnh. Vậy, nghe có vẻ như Amazon là trải nghiệm học hỏi lớn. Cô đã làm ở Amazon trong bao lâu? 4 năm. 4 năm. Okay. Xuyên suốt Singapore, Ấn Độ, thỉnh thoảng ở Bắc Mỹ nữa. Tuyệt vời. Được học hỏi rất nhiều. Vậy chúng ta đi từ Singapore, Ấn Độ, Bắc Mỹ, đến Hàn Quốc, nơi cô đã làm việc ở Coupang. Đầu tiên, tôi muốn nói về thử thách của tôi ở Amazon. Nó rất độc đáo nếu so sánh với những điều anh hay thấy ở nhiều công ty khác.
Và tôi chắc đó là điều nhiều người làm việc tại Amazon đã thực sự gặp phải trong 6 tháng đầu. Và tôi cũng đã gặp phải. Amazon không tin vào thuyết trình bằng PowerPoint. Nhân tiện, tôi vẫn không biết dùng PowerPoint, nhờ vào Amazon cả. Tôi đã mất rất nhiều thời gian. Amazon tin rằng PowerPoint không cho anh nội dung tốt của thứ anh đang cố giải thích. Nó chủ yếu là về cách thuyết trình, dùng màu sắc, hình ảnh gì để đánh lạc hướng mọi người. Amazon tin vào việc viết 6 trang. Và họ có vài cách để viết 6 trang đó. Có quy tắc để viết. Rồi phải có phần phụ lục. Không đề xuất nào được dài quá 6 trang và ngắn hơn 3 trang.
Không biết bây giờ họ còn làm không. Nhưng lúc trước là vậy. Cơ bản giống như là khi anh thuyết trình hay đề xuất gì đó, hoặc là làm gì đó mới, anh phải biết chính xác mình đang làm gì. Vì người ta sẽ vào phòng, đọc 6 trang trong tầm nửa tiếng. Và rồi đặt câu hỏi cho anh. Cơ bản có nghĩa là không nhìn slide, để khi chuyển slide họ lại quên hết. Đối với tôi, trong 6 tháng đầu, Chúa ơi. Viết 6 trang không có lỗi ngữ pháp. Làm sao để viết 6 trang đó. Làm sao để trình bày dữ liệu trong 6 trang. Đó là một thử thách thực sự. Nếu tôi nhìn lại thử thách lớn nhất trong sự nghiệp, chính là việc đó. Bởi vì, anh có ý tưởng nhưng không nghĩ đến thứ gì khác Anh nghĩ đến mọi thứ liên quan đến ý tưởng đó.
Và 6 trang thiết lập cho anh đúng những thứ đó. Vậy nên, anh biết đấy, thậm chí bây giờ trong sự nghiệp của tôi, thỉnh thoảng khi tôi gặp cựu nhân viên Amazon, khi nói về gì đó, họ chỉ nói, “Viết 2 trang và cho tôi xem đi. Tôi không muốn nghe cái này. Cứ viết 2 trang đi.” Vậy, đó 6 tháng là một thử thách lớn của tôi. Nhưng nó cũng giúp tôi có thể Đào sâu hơn vào báo cáo tình trạng vấn đề và rồi nghĩ ra giải pháp. Và tác động. Thay vì cứ làm một PP và nói nhìn đẹp và xinh. Và rồi sau đó nghĩ về mọi thứ sau. Vậy 6 trang thực cực kì khó. Tôi hoàn toàn hiểu. Với cả, lợi ích và giá trị, cùng với tác động của nó Nhưng phải nói là thực sự rất khó.
Và tôi chắc chúng ta ai cũng đã từng vậy. Đã từng có một ý tưởng, nghĩ về cách làm sao để trình bày, làm vài slide rồi bắt đầu thuyết trình. Và có thể thỉnh thoảng lại lơ là chút. Cách này thì phải thực sự ngồi xuống và viết lại cả bài tường thuật. Chuẩn bị sẵn toàn bộ thông tin và nhẩm lại trong đầu. Khi người ta đọc thì họ sẽ hỏi gì? Làm sao để họ không hỏi được? Làm sao nắm bắt được thông tin? Chắc hẳn là một sự nghiệp học tập lớn. Nhưng đồng thời, cô cũng rút ra được gì đó. Và hẳn là nó rất có ích, xét về mặt Suy ngẫm về mọi thứ. Vâng, đúng là vậy. Tôi vẫn xấu mặt khi người ta những lỗi ngữ pháp, lỗi số.
Đó thực sự là một thử thách. Nhưng tôi nghĩ thực hành viết 6 trang hay thậm chí 2 trang, thậm chí nếu có phải thuyết trình bằng PPT trước mặt khán giả. Tôi nghĩ chính việc đó cho bản thân ta sự rõ ràng về quá trình cốt lõi và phương pháp làm. Vậy nên tôi nghĩ thách thức là để học hỏi cho tương lai. Chắc chắn tôi sẽ áp dụng vào startup oi và những nhiệm vụ sau này. Chắc chắn rồi. Vâng. Nó cứ iên tục lặp đi lặp lại. Rằng một trong những kỹ năng quan trọng cho thế kỷ 21 là tư duy phản biện. Và đây cơ bản là một phần Nó ép cô phải suy nghĩ thật kĩ vì dù có viết gì trên trang giấy đó, nó phải thật hay.
Vì cô sẽ thuyết trình cho những người sẽ mổ xẻ ý tưởng đó. Vậy nên nó ép cô phải suy nghĩ thật kĩ, ghi ra một câu chuyện phù hợp, và ít nhất cũng phải tự tin khi thuyết trình. Sau đó thì thực hành dễ dàng hơn. Vì anh biết chính xác phải làm gì. Mọi thứ đã có sẵn rồi. Vâng. Giờ chúng ta có thể chuyển từ Vậy chúng ta gác lại 6 trang phía sau và chuyển sang Hàn Quốc, nơi cô tham gia Coupang. Cô đã nghe về nó thế nào? Làm sao họ tuyển được cô? Cô có nghi ngờ gì khi chuyển đến Hàn Quốc không? Cảm giác thế nào? Những bài học và thử thách mấu chốt? Tôi đã chuyển đến Hàn Quốc thế nào? Nói ngắn gọn thì, chồng tôi hiện tại, lúc đó là đối tác, đã nhận việc là Giám đốc Tăng trưởng của Coupang.
Và, SoftBank đã đầu tư vào Coupang. Vậy nên để loại bỏ người mua để tuyển tôi, họ đã nhờ SoftBank phỏng vấn tôi. Mà không cho họ biết đây là gì. Cơ bản là SoftBank đã phỏng vấn tôi cho công việc ở Coupang. Và Vâng, sau đó thì tôi chuyển qua Coupang. Và Coupang tương đối nhỏ hơn nếu xét về mặt HR chủ yếu chỉ là trả lương và tuyển dụng. Vậy nên phải xây dựng nhiều quy trình. Tôi nghĩ, đối với tôi, thách thức là đây là lần đầu tôi làm việc ở Vẫn là một công ty startup công nghệ, dù không phải là startup, nó tương đối lớn. Những vẫn chỉ là một công ty đang tìm hiểu quá trình và nhiều thứ. Và Ít nhất cô cũng không gọi đó là công ty IT.
Không. Giờ tôi không làm vậy nữa. Vậy, xét về mặt đó, đó cũng là lí do vì sao tôi phải Khi tôi sống 2 năm ở Việt Nam, lúc đó là còn rất sớm trong sự nghiệp. Sống ở một nước không nói tiếng Anh. Lúc đó tôi vẫn còn non. Mới chỉ có 2, 3 năm trong nghề. Và Coupang là lần đầu tiên tôi nắm vai trò lãnh đạo trong một nước tiếng Anh không phải là tiếng mẹ đẻ. Có vài thử thách, đầu tiên là quá trình mơ hồ. Là công ty startup công nghệ vậy nên mọi thứ hoạt động nhanh nhưng cũng thay đổi nhanh. Phải bỏ việc gì đó để qua việc thứ hai rồi thứ ba. Và đó là khi tôi nhận ra rằng tôi thực sự thích làm vậy. Amazon rất thú vị, nhưng Coupang lại thú vị hơn.
Vậy nên, tôi thích nó. Tôi không cứ khư khư, “Tôi đang làm dự án này. Dù nó không còn phù hợp, tôi vẫn muốn làm xong.” Không. Tôi sẽ chỉ nói, “Okay, họ muốn gì thì chúng ta làm nấy.” Đó là một bài học hay. Anh biết đấy, tôi cảm thấy không cần phải làm mọi thứ đến hết. Nó phải phù hợp. Nếu nó mất đi tính phù hợp, anh không cần phải, “Vì tôi đã làm rồi thì phải làm cho hết.” Phải làm và làm nhanh. Phải chịu được sự mơ hồ. Điều thứ hai là Xét về mặt văn hóa. Văn hóa đối với tôi rất khác biệt. Tôi là người nước ngoài duy nhất trong cả nhóm. Vậy nên, anh biết đấy, hiểu được các sắc thái, hiểu được mọi người đến từ đâu.
Với cả, xin nhắc lại là tôi có một phiên dịch viên giúp tôi Nhưng bị lạc từ rất nhiều. Thỉnh thoảng ta không hiểu những câu ẩn dụ trong lúc phiên dịch. Vậy nên tôi đã mắc những lỗi đó. Tôi đã rút ra bài học là nếu gặp phải Khi phải phiên dịch, khi phải làm việc với phiên dịch viên, hãy thuê ai đó thực sự có thể hỗ trợ và tin tưởng nói cho ta biết về ẩn ý. Nhân tiện, tôi đã làm vậy ở Tiki. Vậy nên, anh biết đấy. Tôi đã đảm bảo phải làm vậy ở Tiki. Vậy Là thế đấy. Và điều tôi học được ở Coupang, điều mà tôi áp dụng cho startup của tôi, Coupang gần như là phát triển bằng mọi giá. Làm sao để phát triển? Mọi chủ đề, mọi công việc.
Dù là ở mảng HR hay kinh doanh, luôn là phát triển, phát triển và phát triển. Đó là điều mới lạ với tôi, bởi vì ở Amazon chúng tôi không nói nhiều về phát triển như vậy vậy vì nó luôn bị xem nhẹ. Vậy nên, anh biết đấy, đối với tôi, đó cũng là về cách phát triển. Mọi thứ phải được dạy thông qua cách phát triển như thế nào. Nên tôi cũng đã rút ra được bài học đó. Vậy thách thức chính là gì? Thách thức chính như tôi đã nói là văn hóa, con người. Đối với tôi, tôi không biết những gì họ nói và những gì được dịch lại có phải là một không. Thực ra là ý nghĩa. Vậy nên, đối với tôi, khá là khó khăn để diễn giải đúng cách.
Bởi vì, anh biết đấy, khi làm quản lý hoặc lãnh đạo, có nhiều thứ phải diễn giải bằng ngôn ngữ cơ thể. Dựa theo cách nói chuyện và những gì người ta nói. Và nói chung thì, tôi thấy ở Hàn Quốc, quan trọng là nói những gì sếp muốn nghe. Vậy nên, anh biết đấy, Giống như là lấy được lòng tin của họ hơn. Vậy nên để xây dựng được lòng tin đó với họ, đã làm tôi mất nhiều thời gian hơn bình thường. Vì luôn có dính dáng đến phiên dịch. Và tôi luôn muốn đảm bảo rằng mình không thiên vị giữa người nói tiếng Anh và người không nói. Bởi vì tất cả đều trong nhóm của tôi. Vậy nên xu hướng tự nhiên của tôi sẽ là
Có thể lấy được lòng tin của những người nói được tiếng Anh. Bởi vì dễ phiên dịch và nói chuyện hơn. Còn những người không nói được, tôi sẽ dùng phiên dịch. Vậy nên tôi luôn đối mặt với những thách thức và đảm bảo phải cân bằng thật tốt. Tôi sẽ không nói là tôi làm được hết 100%, nhưng tôi vừa học hỏi vừa làm. Tôi đã học được khá nhiều. Tuyệt vời. Vâng. Tôi nghĩ là giao tiếp nói chung thôi cũng đã rất khó giữa những người nói cùng ngôn ngữ đến từ cùng nền văn hóa. Như vậy là đã khó rồi. Đây lại là những người đến từ những nền văn hóa khác nhau thậm chí có thể không nói cùng ngôn ngữ và phải dùng phiên dịch.
Như vậy là cực kì khó. Nhất là là khi ở trong một nền văn hóa mà tiêu chuẩn là phải nói, “Vâng thưa sếp. Sếp tuyệt lắm.” Và, “Tôi thích kế hoạch này, ý tưởng này. Chúng ta sẽ làm nó.” Và có thể 3 tháng sau ta sẽ nghe gì đó đến từ hướng khác. Đúng thật. Tôi đã bắt đầu nói chuyện theo nội dung kiểu, “Phải. Tất cả những cái này đều tuyệt Giờ hãy nói về thứ không tuyệt.” “Hãy nói về những thứ các bạn không thích.” Để chúng ta không Chúng ta đi ngay vào chủ đề. Tôi đã học được mẹo này. Và tôi đoán là người ta cũng đã học được cách làm việc với tôi. Đó là một quá trình đôi bên. Không phải mình tôi cố học tất cả mọi thứ.
Tôi nghĩ đó cũng là một quá trình đôi bên. Đó là một chuyến hành trình khá thú vị. Tôi vẫn có nhiều kỉ niệm đẹp về Coupang và Hàn Quốc. Vậy nên, vâng. Vâng. Chắc là một trải nghiệm tuyệt vời. Và rõ ràng khi nói về khác biệt trong văn hóa, hợp tác liên văn hóa trong một công ty đã phát triển bằng mọi giá. Nó đưa chúng ta đến Việt Nam. Nơi cô đã tham gia Tiki. Đã bao lâu rồi nhỉ? 3. 3 năm. Ít hơn 3 năm chút. Ít hơn 3 năm chút, cô đã tham gia Tiki. Và lúc đó Tiki có bao nhiêu nhân viên? Gần 1000 nhân viên. 1000? Vậy giờ Tiki thế nào rồi? Chúng tôi đã lên được khoảng 4000 nhân viên trước COVID. Và giờ thì chúng tôi tầm
Chúng tôi Vâng, 3500. Tôi không còn làm với Tiki nữa. Nhưng đúng, hiện giờ Tiki có gần 3500 nhân viên. Vậy, từ 1000 đến 3500, cao nhất 4000 nhân viên. Trong suốt 3 năm. Chúng ta đã nói về phát triển. Đây đúng là phát triển rất nhanh. Vậy, hãy cho chúng tôi biết cảm giác đó thế nào? Chắc cô phải thiết lập nhiều văn bản quy trình, quy tắc. Thậm chí những thứ cơ bản của HR. Trải nghiệm đó thế nào? Có bài học mấu chốt nào trong đó không? Tôi đã áp dụng nhiều bài học mấu chốt tôi đã kể anh nghe. Từ Amazon và Coupang. Điều số một là Cô có bắt ai viết 6 trang không? Không. Không. Chúng tôi không làm vậy.
Nhân tiện, ở Coupang có viết 6 trang đấy. Ở Coupang vẫn viết 6 trang. Ở Tiki, chúng tôi phải bắt đầu từ những cái cơ bản nhiều hơn. Tôi đã áp dụng kiến thức học được ở Amazon và Coupang, và cố không phạm phải sai lầm cũ. Và Rõ ràng là tôi đã học Tôi cũng đã học hỏi ở Tiki nhiều hơn. Nhưng điều đầu tiên tôi làm là tập hợp nhóm của mình. Tôi đã phải xây dựng một nhóm HR ở Tiki. Tôi đã đảm bảo dùng thời gian theo ý mình. Tôi đã đảm bảo mình tuyển đúng người. Tôi đã đảm bảo những người tôi tuyển sẵn sàng đón nhận thử thách trong tương lai. Tôi không chỉ thuê ngay để đáp ứng nhu cầu trong hệ thống hiện tại.
Điều thứ hai là tôi đã nói là tôi muốn biết rõ hơn về sắc thái văn hóa. Tôi muốn thấu hiểu sắc thái văn hóa hơn. Vậy nên tôi thuê ai đó có thể giúp tôi với mọi thứ. Tôi thuê ai đó có thể tin tưởng tôi và tôi có thể tin tưởng cô ấy. Để cô ấy có thể thực sự phiên dịch. Thỉnh thoảng nếu tôi làm gì không đúng về mặt văn hóa, cô ấy dám đến vào nói, “Đừng làm vậy.” Tôi đảm bảo là mình thuê đúng người đó để giúp tôi học hỏi về văn hóa nhanh hơn. Vậy Ý tôi là, vẫn có thách thức. Nhưng chúng tôi bắt đầu từ con số 0 mà. Vậy nên có nhiều thứ tôi có thể chỉ nhặt lên và ghép vào, và nó rất có ích. Đó là một chuyến hành trình thú vị.
Chúng tôi đã rất vui. Tôi nghĩ là vì tôi có thể tự mình tuyển hầu hết các nhóm. Vậy nên tôi có thể thật sự kiếm được người có thể làm việc cùng tôi. Và háo hức về cùng một thứ. Và thực sự nhắm đến quy mô và phát triển. Thách thức là, xét về mặt Tôi vẫn chưa làm việc với công ty tầm cỡ Tiki. Nơi chúng tôi thực sự thiết lập bộ xử lý từ con số 0. Vậy nên, thỉnh thoảng để phân bố hoặc thực hiện, cần vài chu kỳ. Kiểu, anh biết đấy. Thăng chức, không thể diễn ra được. Phải có kết quả hợp lí. Bồi thường. Chắc chắn là có giới hạn bồi thường. Có cách để cấu trúc quản lý hiệu suất. Có cách để cấu trúc luân chuyển công việc.
Có rất nhiều thay đổi. Nhiều thay đổi đối với nhiều người. Vậy Không phải lúc nào cũng trơn tru. “Trước đây mọi thứ vẫn hoạt động tốt. Sao cô lại muốn thay đổi mọi thứ vậy?” Vậy Thỉnh thoảng tôi cũng phải lui lại và nói, “Hãy cứ từ từ, chậm thôi. Đừng cố làm quá nhiều thứ cùng lúc.” Vậy nên nó có gặp vài thử thách. Tôi nghĩ công ty nào cũng gặp phải khi họ phát triển và nhiều người không muốn thay đổi quy trình vận hành. Vài quy trình có thể trở nên phức tạp hoặc đơn giản. Nhưng người ta đã quen với vài quy trình cụ thể. Đó là khi chúng tôi phải vượt vài chướng ngại vật. Và phải đưa mọi người theo.
Quan trọng hơn là khi mọi người tin những điều đó và nói, “Chúng tôi chỉ làm vì họ bảo thế.” Nhiều thông báo là rất quan trọng. Chúng tôi cố giao tiếp nhiều nhất có thể. Như là điều hành hội thảo, làm nhiều hội thảo nhất có thể. Nhưng, anh biết đấy. có những hạn chế trong công ty, đó là những bộ xử lý cũ. Vậy nên, chúng tôi cố làm tốt nhất có thể. Chúng tôi cố tạo nên sự quan tâm cá nhân cho các nhân viên không hài lòng với những bộ xử lý đó. Đó cũng là trải nghiệm học hỏi của tôi. Không thể cứ nói, “Mình sẽ copypaste những gì đã học ở Amazon, Coupang và cứ vậy mà làm.” Thế không được. Thế không được. Phải
Ý tôi là, tôi rất hứng thú với việc đó. Cô có tham gia Tiki và nghĩ, “Giờ mình có kinh nghiệm ở các công ty khác, không chỉ Amazon và Coupang. Mà còn là các công ty khác nhau. Mình đã học hỏi nhiều. Giờ mình là một chuyên gia HR giàu kinh nghiệm. Việc này dễ như bỡn. Mình sẽ áp dụng những gì đã học và làm.” Cô có làm rồi mới nhận ra không? Hay cô tự nhận thức được? Cô ý thức Không. Daan, tôi đã làm vậy ở Coupang và thất bại. Vậy nên tôi sẽ không làm lại đâu. Tôi đã thất bại thảm hại ở Coupang sau khi nghĩ rằng chỉ cần copypaste Amazon. Cứ vậy mà làm. Tôi đã học được bài học ở Coupang, tự nhận sai.
Vậy nên ở Tiki tôi biết tự nhận thức và không làm luôn. Okay. Nghe có vẻ là một trải nghiệm khiêm tốn. Trong vài tháng đầu tại Coupang. Chính xác. Tôi đã làm vậy rồi. Vậy, không phải là tôi. Ừ, tôi đã làm đấy. Tuyệt. Tuyệt. Okay. Vậy sau đó, từ Tiki, rõ ràng là giờ phải đến có thể là phần thú vị nhất. Đó là về công ty mới của cô, startup oi. Nghe rất hay. Tên vừa tiếng Anh vừa tiếng Việt. Cô có thể chia sẽ đôi chút về công ty, nó đại diện cho cái gì, nó làm gì? Và, thêm nữa, tại sao cô lại chọn con đường khởi nghiệp? Vâng. startup oi là Phải, nó là tiếng Anh và tiếng Việt. Nhưng thực ra cũng là tiếng Anh và tiếng Bahasa.
Tiếng Anh và tiếng Bồ Đào Nha. Tiếng Anh và tiếng Tây Ban Nha, Tiếng Anh và tiếng Hindi. “Ơi” nghĩa là “hey” trong số các thứ tiếng trên. Tôi chọn từ này để thông báo rằng công ty này sinh ra ở Việt Nam. Nhưng đó là công ty toàn cầu. Nó sẽ có bối cảnh toàn cầu. Vậy nên, cơ bản thì, từ “hey” được nên trên là một cách nói chuyện thân mật trong rất nhiều ngôn ngữ. Tại sao tôi lại thành lập startup oi? Nếu anh gặp tôi từ 6 tháng trước, hoặc Ừ, 6 tháng trước. Và nếu anh hỏi tôi, “Cô muốn tự mình làm gì đó không?” Tôi sẽ nói, “Không, tôi thích công việc của mình. Nó vẫn ổn.” “Sao mình phải làm vậy với bản thân chứ?” Có việc làm là vui chứ nhỉ? Phải. Chính xác.
Phải. Chắc là có đúng nơi và đúng chỗ. Vậy nên tôi Anh biết đấy, Theo một cách cá nhân và chuyên nghiệp, tương tác với nhiều founder. Dù là Xét theo mặt, hướng dẫn hoặc giúp đỡ họ. Và chuyện này đã kéo dài suốt 5 năm qua. Và họ đến với những vấn đề liên quan đến con người rất độc đáo. Và đặc biệt là những vấn đề liên qua đến công nghệ và sản xuất. Và thỉnh thoảng, tôi hay nghĩ là “Sao họ lại hỏi mình cái này?” Có vẻ dễ giải quyết mà. Cái này đâu quan trọng đến mức phải hỏi.” Nhưng rồi chồng tôi cũng đã thành lập công ty startup công nghệ của mình. Và, suốt 1 năm qua, anh ấy đã nghĩ ra những giải pháp giống tôi.
Và rồi tôi đã nhận ra, có thể chỉ là do khoảng cách trong thị trường. Rồi tôi bắt đầu nói chuyện với các founder và hiểu thêm. Tôi cũng bắt đầu nói chuyện với vài kỹ sư. Chúng tôi đã làm vài nghiên cứu thực địa ở Việt Nam, Malaysia, Indonesia, Thái Lan cùng các kỹ sư. Để hiểu chuyện gì đang diễn ra, họ nhìn nhận sự nghiệp của mình ra sao, làm thế nào để họ thấy họ muốn được kết nối. Và mọi thứ đều diễn ra theo cùng một cách. Các kỹ sư cảm thấy cần có một nền tảng để họ có thể tương tác, họ có thể chia sẻ, viết code, tham dự các sự kiện. Nhưng đó là nền tảng của họ. Chỉ cho họ. Chỉ cho họ thôi. Và rồi, từ góc nhìn của công ty, chúng tôi đã nhận ra rằng nhiều công ty nói về AI.
Họ nói về công việc phù hợp và kinh nghiệm phù hợp. Nhưng làm sao làm AI cho văn hóa được? Làm sao xây dựng được gì đó Liệu một kỹ sư phù hợp với Amazon và Coupang như nhau không? Nếu có cùng mô tả công việc? Không. Đó là những công ty khác nhau. Thật sự có một khoảng trống. Và rồi có một khoảng trống Chồng tôi là founder không chuyên công nghệ. Và hầu hết các founder của các công ty công nghệ thực ra đều không chuyên công nghệ. Vậy làm sao họ thực sự mở rộng được công ty công nghệ. Ai phỏng vấn người ta? Sao lại thế được? Có rất nhiều báo cáo tình trạng vấn đề đã được đưa ra. Và chúng tôi quyết định nối chúng lại với nhau.
Chỉ kết nối chúng lại. Và, cuối cùng, nghĩ ra gì đó để Anh biết đấy, giúp cho startup. Cũng như là giúp cho các công ty lớn hơn. Nhưng chủ yếu là cho startup. Cũng như là cho kỹ sư có kĩ năng cộng đồng. Tôi đã làm vậy, và rồi tôi đã để ý tưởng này sang một bên để tập trung vào công việc và Tiki. Anh nắm vị trí tuyển dụng tài năng ở Tiki. Và anh ấy đã lời Tiki vào tháng 1 để thử làm gì đó khác biệt. Và, anh biết đấy, Vậy nên tôi hẹn anh ấy uống cà phê, và nói, “Tôi muốn làm cái này. Nhưng không biết bao giờ. Tôi vẫn chưa sẵn sàng.” Và rồi, Rob, cofounder của tôi. Rob và tôi đã làm việc ở Tiki và Coupang.
Và Rob cũng có làm ở Amazon. Vậy nên chúng tôi có điểm tương đồng. Rob cũng đã làm ở Facebook từ những ngày đầu. Tôi đã gặp Rob và nói, “Tôi muốn làm cái này.” Và rồi, anh ấy đã gửi tin nhắn cho tôi. Một hôm tôi đang trên xe lửa đi nghỉ mát, tôi vẫn còn nhớ Và anh ấy bảo, “Tuần sau tôi sẽ tham gia.” Rồi tôi nói, “Tham gia cái gì?” Khoan. Tuần sau à? Phải. Và tôi kiểu, “Cái gì vậy?” Cô đang trong giai đoạn lên ý tưởng, viết 6 trang, và anh ấy đã muốn tham gia? Okay. Phải. Rồi tôi bắt đầu gửi tin nhắn ghi, “Chắc chúng ta bắt đầu vào tháng 12.” Nhưng rồi tôi xóa và ghi, “Không bao giờ có thời cơ đâu.
Tôi chỉ muốn làm ngay.” Rồi tôi bảo anh ấy, “Okay, tham gia đi. Tìm hiểu sau.” Sao lại không? Và rồi, tôi đã tìm vài thực tập sinh để giúp chúng tôi với tỷ lệ bán hàng. Vì tôi muốn bắt đầu với một khách hàng. Tôi không muốn bắt đầu gì đó chỉ vì nó là ý tưởng của tôi. Vâng. Chúng tôi bắt đầu với khách hàng, nghiên cứu về khu vực, tôi đã lập kế hoạch. Và rồi bàn với Rob nữa. Và Rob rất háo hức. Rob nói, “Làm thôi.” Và chúng tôi đã bắt đầu như thế. Và rồi, bên cạnh đó, giờ chúng tôi cũng làm việc với nhiều startup. Để hiểu được kỹ thuật của họ. Và chúng tôi làm việc với kỹ sư để hiểu được điều gì thôi thúc họ.
Vậy nên trong lúc làm ra sản phẩm, chúng tôi vẫn thu thập số liệu, dữ liệu để đảm bảo khi có sản phẩm Chúng tôi không thông báo cho khách hàng/ Tôi đã thấy nhiều công ty làm vậy. Đầu tiên, cho ra mắt sản phẩm, sau đó mới hỏi khách hàng muốn gì. Vậy Chúng tôi là thế, rất háo hức. Chúng tôi đã có 10 người trong nhóm. Sản phẩm đang được làm ngay lúc này. Vâng, đó là một giai đoạn thú vị. Và tại sao lại là kỹ sư? Vì tôi nghĩ thực sự có nhu cầu trong thị trường để kết nối họ. Vì tôi nghĩ có nhiều sự đổi mới vẫn có thể đến được. Nếu họ có có một nền tảng để kết nối. Tôi biết có sự quá tải bộ nhớ đệm là GitHub.
Có nhiều nền tảng đó rồi. Nhưng tôi muốn cho họ cảm giác đây là nơi họ có thể chỉ vào trò chuyện, hay là vào đọc blog, hay là tạo một diễn đàn để chơi cricket. Hay chỉ là làm âm nhạc. Nhưng như thế thì chúng ta có thể phát triển cộng đồng và cảm giác của một cộng đồng cùng nhau. Đây là lí do tôi chọn cộng đồng tổng quát và tôi thực sự nghĩ từ góc nhìn của một công ty nữa. Họ cũng cần thấy một cộng đồng cùng nhau. Lợi cả đôi đường. Rất thú vị. Và rõ ràng là cô đã chọn con đường khởi nghiệp. Giờ cô đã là founder, CEO. Như vậy cũng có nghĩa là thay vì Trong công ty, dù làm việc từ lâu, có một vai trò rất lớn cho người lãnh đạo đội ngũ HR.
Nhưng vẫn còn các nhóm khác. Trong trường hợp này thì là cô, cofounder và những nhân viên đời đầu. Có những điều gì mà cô đã trải nghiệm với tư cách một nhân viên không? Giờ đã là chủ và founder của công ty, cô cơ bản đã áp dụng nó. Hoặc có thể không. Vậy Anh biết đấy Có vài điều tôi học được hồi còn đi làm. Và tôi đã thấy nó thành công thế nào và điều gì giúp nó thành công. Vậy nên tôi cố đảm bảo rằng tôi sẽ lấy lại được những ý tưởng đó. Vậy nên điều quan trọng là Khi vừa thành lập công ty, chúng ta bắt đầu Thực ra thì, chúng tôi mới được 2 tháng tuổi. 2 tháng rưỡi. Chúng tôi đảm bảo rằng mình nắm bắt được giá trị cốt lõi.
Để nói rằng, dù có tham gia cùng ai, chúng tôi còn trẻ, chúng tôi Và nhiều lúc, chúng tôi cảm thấy, Hãy thuê bất kì ai muốn làm, vì giờ chúng ta chỉ cân nhân lực. Vì vậy không nên chọn. Nhưng tôi muốn thật rõ ràng là nền móng chúng tôi đặt là 15 hay 20 nhân viên đầu được tuyển thực sự đã nói lên điều chúng tôi đại diện cho. Vậy nên tôi đảm bảo là chúng tôi có các giá trị cốt lõi, các nguyên tắc của chúng tôi và những gì chúng tôi đại diện. Ngay từ đầu, rất nhiều công ty mạnh bắt đầu nghĩ về nó. chỉ khi họ có 100, 200 nhân viên. Chúng tôi luôn áp dụng điều đó trong hệ thống đánh giá. Trong cách chúng tôi tiến hành buổi họp.
Trong cách sản xuất sản phẩm. Vài điều đó, như tôi đã nói, cũng đã có trên trang web. Chúng tôi đã nói về đổi mới. Nhưng lại không muốn để từ “đổi mới.” Nghe rất sáo rỗng, Vậy nên Và chúng tôi muốn nói về văn hóa ám ảnh với khách hàng, hoặc là tập trung vào khách hàng. Chúng tôi cố nhào nặn nó theo cách mà người ta thấy bắt tai. Và để họ không quên. Vậy nên, chúng tôi đã nói, “Đọc thần chú, chế thuốc, tạo nên phép màu.” “Đọc thần chú, chế thuốc” nghĩa là đổi mới. Và “tạo nên phép màu” là cho khách hàng. Vậy nên chúng tôi cố tạo ra giá trị đó, nó sẽ giúp nắm giữ sự thật. Và điều thứ hai, điều chúng tôi cố làm rất nhiều.
Đó là đảm bảo các nhóm phải suy nghĩ toàn cầu. Hiện tại, chúng tôi có trụ sở tại Việt Nam, nhưng sản phẩm chúng tôi đang làm sẽ không có giới hạn. Một khi hoàn thành sản phẩm, nó sẽ đi khắp nơi. Mọi cuộc bàn luận của chúng tôi sẽ buộc mọi người phải suy nghĩ toàn cầu. Đừng chỉ nghĩ đến giải pháp cho Việt Nam. Tư duy ngay từ đầu phải là toàn cầu. Phải. Những giá trị này đã thực sự giúp chúng tôi liên kết nhiều thứ lại với nhau. 6 giá trị này Vì như thế chúng tôi có thể yêu cầu mọi người đồng cảm với nó và tiếp tục nói về một thứ. Chúng tôi là một công ty nhỏ. Chúng tôi luôn nói về chiến thắng với những gì mình đang có.
Hiện tại chúng tôi không có tất cả nguồn lực. Vậy nên chúng tôi nói về việc tận dụng những gì đang có. Đừng nói, “Tôi cần cái này, cái kia.” Hãy cứ cố tận dụng. Và giờ, nhóm tôi đang có, Và chúng tôi cũng cố đưa nó vào quá trình phỏng vấn. Đó là điều thứ nhất. Điều thứ hai tôi muốn đảm bảo khi thành lập công ty là Nhiều lúc tôi làm việc với các công ty tăng trưởng mạnh. Các công ty đã lớn sẵn, chúng ta đã quên tính minh bạch trong giao tiếp. Vậy nên, tôi muốn và tôi đã nói với nhóm hiện tại rằng, “Tôi đã nói mọi người cái này. Nhưng hãy cứ nhắc tôi nếu ở vài giai đoạn mọi người cảm thấy chúng ta không giao tiếp, mọi người không biết đang có chuyện gì.
Chúng ta đang làm gì? Sản phẩm tới đâu rồi? Nó được làm như thế nào? Hãy quay lại nói với tôi. Nói với tôi và Rob rằng chúng tôi chưa chia sẽ đủ. Và mọi người không biết phải hình dung thế nào. Có thể chúng tôi đã làm vậy. Nhưng hãy cứ nói ra.” Đó là một thứ chúng tôi có nhắc cho nhóm vào mỗi tuần. Để thể hiện Để xem mọi người đang làm gì. Để mọi người kết nối tốt. Để hiểu xem kỹ sư đang làm gì. Nhóm dịch vụ đang làm gì. Làm sao để thu thập dữ liệu. Để mọi người qua đó mà gắn bó với nhau. Đối với tôi, điều đó rất quan trọng. Một công ty minh bạch, độ liêm chính cao, giao tiếp toàn diện. Điều thứ ba, xin nhắc lại, tuyển dụng và phát triển người tài.
Hiện tại tôi đang tuyển dụng. Ai thể hiện thái độ, “Tôi làm mọi thứ khác biệt được.” Ví dụ, nếu tôi tuyển một nhóm, tôi thuê một người. Chúng tôi đang tìm nhà tuyển dụng công nghệ. Chúng tôi xem công ty nào đang tuyển, thu thập dữ liệu. Nhưng tôi nói với người này, “Bạn sẽ làm quản lý sản phẩm ngay khi sản phẩm ra mắt. bạn sẽ không là nhà tuyển dụng công nghệ. Tôi sẽ không làm việc này sau khi ra mắt sản phẩm. Vì đã có đủ dữ liệu rồi. Bạn làm được không? Hay bạn sẽ thực sự điều hành quản lý sự kiện cấp độ Châu Á. Hay bạn sẽ thực sự nắm một phần sản phẩm để thực sự quản lý?” Nếu họ nói, “Vâng. Đó là việc tôi muốn làm. Vâng.” Nếu họ nói.
“Tôi chỉ muốn làm nhà tuyển dụng.” Thì chắc startup oi không hợp với họ. Vì tôi muốn họ làm nhiều việc khác nhau. Và họ thấy được sự sát nhập của công ty công nghệ. Và phát triển cùng chúng tôi. Tôi đang cố làm khác đi việc sáo rỗng, “Ồ, bạn có kinh nghiệm tuyển dụng công nghệ. Bạn có bằng kỹ sư.” Cứ làm việc đó tiếp đi. Cứ như đang dùng chính nhóm của mình để làm khách hàng, “Thế này nghe có ổn không? Mọi người thích không? Đó là những bài học tôi đang cố áp dụng. Rất thú vị. Và rõ ràng là tất cả những chuyện đó. Sự sáng tạo của giá trị cốt lỗi, việc thuê những nhân viên đời đầu sau này sẽ giỏi hơn cô.
Gây dựng nhóm, họp mặt. Mọi thứ đều được thực hiện trong lúc đại dịch. Vâng. Hoàn toàn từ xa. Tôi vẫn chưa gặp mặt hầu hết cả nhóm. À, tôi Rất có ích vì tôi có kinh nghiệm tuyển dụng suốt 16 năm sự nghiệp. Nó giúp tôi tiếp cận một phần của nguyện vọng của con người. Và nó giúp tôi hiểu liệu Điều đầu tiên tôi nói với họ là, “Chúng ta là startup, và sẽ thất bại nhiều. Ta sẽ thất bại nhiều thứ. Chúng ta vừa làm vừa học hỏi. Phải. Vậy nên nếu bạn nghĩ” Bạn sẵn sàng chưa? Phải. “Nếu bạn nghĩ thất bại là chuyện lớn, đừng đến đây. Tôi không quản lý được.” Tôi đã bắt đầu với điều đó. Những điều sẽ xảy ra.
Tôi không biết startup nào trên thế giới nói rằng, Chúng tôi làm đúng mọi thứ. Và chúng tôi là thế.” Tôi cần người có thứ đó. Tôi cần người có suy nghĩ toàn cầu. Tôi cần người có suy nghĩ toàn cầu Tôi đã nghiên cứu tình huống với họ. Để xem họ có thực sự nghĩ với quy mô toàn cầu không. Họ có thể nghĩ đến quy mô, họ có thể nghĩ, “Cái này không chỉ cho sản phẩm Việt Nam. Cái này không chỉ cho sản phẩm Châu Á. Có thể là khắp thế giới. Mình có cho ra giải pháp đúng không?” Quan trọng là tôi hiểu các khái niệm đó hơn là nói, “Hiện tại bạn đang làm gì trong công việc?” Bởi vì Bộ kỹ năng Chúng tôi chỉ là startup.
Bộ kỹ năng vẫn có thể xây dựng được. Vẫn có thể để họ thử nghiệm. Nhưng nếu họ không có khái niệm đó, sẽ rất khó để tôi đánh giá. Tôi muốn họ có kĩ năng đó. Vậy nên Vâng. Thực sự tôi tuyển dụng không khó. Dĩ nhiên là người ta sợ chuyển việc trong mùa dịch. Tôi nghĩ mọi công ty hiện tại đều gặp phải. Đặc biệt là ở Việt Nam. Mọi người không chắc họ nên chuyển việc, đặc biệt là startup. Vậy nên Tôi nghĩ rất quan trọng khi cho họ cảm giác an toàn khi sở hữu. Tôi hay làm ngay. Để nói với họ, cảm nhận của chúng ta, tình huống tệ nhất là gì? Kiểu, nếu như Như vậy cho họ cảm giác an toàn hơn vì tôi đã thành thật khi nói, “Đừng lo, chúng tôi không đóng cửa đâu.
Chúng tôi đã làm việc và có kinh nghiệm. Chúng tôi sẽ phát triển ở đây.” Nó cũng giúp họ, những người muốn làm việc khác biệt. Họ bị thuyết phục rất nhanh. Vì họ rất háo hức về mọi thứ. Chúng tôi trân trọng họ không phải chỉ vì họ là kỹ sư phần mềm, hoặc là tuyển dụng công nghệ, hoặc chỉ là quản trị viên. Chúng tôi trân trọng họ vì muốn họ cùng nhau xây dựng công ty. Nếu họ nghĩ đó là giá trị, họ được nhận. Nếu họ nghĩ, “Chúa ơi” Một điều thực sự nổi bật đối với tôi, nghe có vẻ như họ thực sự được nhận vào một nhóm cốt lõi sẽ cũng nhau xây dựng công ty. Thay vì là nhân viên đời đầu. Không. Được thuê chỉ vì kĩ năng.
Họ thực sự đến đó để làm 1 trong số 20 người sẽ xây dựng công ty cùng nhau. Chính xác. Nói thật, tôi không gọi đó là phỏng vấn. Tôi nói chuyện vời từng nhân viên chúng tôi đã tuyển. Mặc dù Rob và Phúc đã tuyển, để chúng tôi có thể “chia để trị.” Nhưng đồng thời, tôi không muốn cho họ xem mọi thứ. Tôi muốn cho họ xem mặt lợi, mặt hại. Chuyện có thể xấu đi hoặc tốt lên. Để họ có thể sẵn sàng khi đến làm. Tôi không muốn cho họ xem vai trò người ta hay nghĩ đến. Lúc nào cũng, “Startup công nghệ thật tuyệt. Họ thật ngầu. Mình muốn nói cho họ bất cứ gì họ cần.” Nó cần, thỉnh thoảng là làm việc cuối tuần.
Thỉnh thoảng phải làm lại từ đầu. Vì mọi việc không thành. Nó cần làm gì đó mà ở công ty trước phải sa thải nhân viên mới được. Giờ đó sẽ là bạn. Chúc mừng, bạn đã vào đội. Phải. Chính xác. Nó thực sự quan trọng. Bởi vì, thực sự thì, điều ta đang nói đến là, cô biết đấy, không chỉ họ cố cho cô biết vì sao nên chọn họ. Rõ ràng cô đang nói họ biết vì sao nên chọn cô. Nhưng rõ ràng cô cũng thể hiện rằng nếu bạn không cam kết với điều này, nếu bạn không thích cái này, xin cứ nói “không.” Vì chúng tôi đang cố xây dựng nhóm để đưa công ty đến một mức độ nhất định. Thật sự rất quan trọng khi biết cái nào có và không.
Chắc chắn rồi. Vì đối với tôi, để mất những người đó Đối với họ, rất dễ để nói, trong 2 tuần, nói, “Okay, chúng tôi không thích vì họ không đưa bức tranh toàn cảnh.” Rồi nghỉ việc. Với tôi thì rất đắt đỏ. Đó là một cái giá rất lớn với tôi. Chi phí không quan trọng, mà là thời gian. Tôi tốn rất nhiều thời gian. Tôi chỉ muốn đảm bảo những người tôi thuê biết chính xác họ đang làm gì. Phải. Chắc chắn rồi. Tôi nghĩ nhiều người tuyển dụng khi có nhu cầu. Kể cả trong công ty lớn, khi thấy ai đó chuẩn bị nghỉ, sau đó bắt đầu tuyển người thay thế. Rồi lại chậm vài tháng. vì phải bỏ thời gian tìm ứng cử viên phù hợp.
Đảm bảo họ phù hợp với ta và ngược lại. Để không mất thời gian đưa ai đó đến giai đoạn cuối, gửi thư mời, cho họ bắt kịp, cho họ vào, cho họ kiến thức về mọi thứ. Rồi sau 2 tháng, ai đó nói, “Đây là một trải nghiệm học tập rất tuyệt. Nhưng tôi sẽ qua việc khác.” Chắc chắn rồi. Phải. Khi chúng ta còn nhỏ, tôi cũng tin là trong mỗi bước tiến nhỏ, chúng ta phải đưa cả nhóm theo. Như khi Những thứ nhỏ như Chúng tôi tự tạo trang web, không cần thuê ngoài để làm. Mọi thiết kế là của chúng tôi. Mọi chữ là của chúng tôi. Vậy nên, những thứ nhỏ khi.. Chúng tôi gọi cả nhóm và hỏi, “Nhìn có ổn không? Nhìn không ổn hả? Có thể làm gì tốt hơn?” Họ đã nghĩ ra ý tưởng và ví dụ.
Và chúng tôi đã thực hiện hết. Chúng tôi tin đó là nỗ lực của cả đội. Chúng tôi đã xây dựng nó thế nào. Những thứ nhỏ, nếu nghĩ về nó, chỉ là một trang web thôi. Nhưng đó là một bài tập tốt. để mọi người xích lại gần nhau. vài người ngại, anh biết đấy, chúng tôi đã tạo Google Sheet ghi, “Nếu bạn không muốn nói thì hãy gõ.” Bằng chứng. Đúng rồi. Vậy thì cứ gõ ra. Và cứ vào trang web vì sẽ có vấn đề về độ trễ, Họ gõ vào màn hình và nó hiện, “Giờ không load rồi.” Vậy Cho cả nhóm gần gũi nhau hơn. Tôi cũng muốn tạo ra một môi trường khác biệt cho họ. Thay vì, “Tôi làm việc văn phòng.” Tuyệt. Đây cũng là bài học hay cho những công ty muốn tìm cách để team building trong lúc giãn cách.
Cùng nhau lập trang web. Hoạt động team building tuyệt vời. Còn tiết kiệm tiền nữa. Quy tắc lãnh đạo. Xác định văn hóa. Phải. Xác định văn hóa. Team building rất tốt. Và rõ ràng cô rất mong chờ, chắc là ai cũng mong chờ, đến lúc vượt qua đại dịch và giãn cách. Họ sẽ trông như thế nào? Vì cô lập công ty ngay lúc giãn cách Cô vẫn chưa gặp các thành viên. Ngày đầu tiên sau giãn cách sẽ thế nào? Cô sẽ ngồi trong văn phòng đâu đó, hay mời họ đi cà phê? Chuyện đó sẽ như thế nào? Anh biết tôi thích làm việc từ xa mà nhỉ? Nhưng tôi nghĩ có văn phòng giống như có thương hiệu vậy. Giống như thương hiệu của bản thân, đại diện cho cái gì, đang cố tạo ra nền văn hóa gì.
Nên chắc chắn chúng tôi sẽ có văn phòng. Một khi sản xuất sản phẩm, tìm được nguồn vốn hợp lý, tôi muốn đảm bảo rằng chúng tôi có lợi thế nhờ tất cả nhân viên giỏi trên thế giới. Với tôi, vẫn rất quan trọng rằng phải tuyển tài năng giỏi nhất trên khắp thế giới. Vậy nên Bất kể họ ở đâu. Bất kể họ ở đâu, múi thời gian nào. Tôi không tin vào thứ hai. Tôi tin vào thứ nhất. Tôi luôn nhắm đến thứ nhất. May mà tôi cũng có Rob, người cũng có tư tưởng giống vậy. Anh ấy nói, “Đứng thứ hai là không ổn.” Vậy nên, ý tưởng là, Chúng tôi vẫn muốn có thương hiệu của startup oi từ Việt Nam, tại Việt Nam. Với một văn phòng đẹp.
Tôi tin rằng văn phòng là một phần quan trọng để thu hút việc làm. Dù cho là ở xa. Họ có một thương hiệu, “Tôi làm ở một công ty có vị trí ở đây.” Và mong rằng, chúng tôi có thể đưa tất cả nhân viên, vào một lúc nào đó, đến thăm và thấy được nền văn hóa, biết được nhiều hơn. Nhưng, đúng vậy, Văn phòng sẽ được đặt ở Thành Phố Hồ Chí Minh. Nhưng tài năng sẽ ở bất cứ đâu thế giới đưa chúng tôi đến. Thế giới là sân chơi của chúng tôi. Đó nguyên tắc lãnh đạo, vậy nên tôi hoàn toàn ủng hộ tuyển tài năng bất kì đâu trên thế giới. Tôi rất thích. Okay. Cô có nhắc đến Việt Nam vài lần. Vậy hãy kết thúc buổi phỏng vấn với vài câu hỏi về Việt Nam, nếu cô sẵn sàng.
Vâng. Okay. Dĩ nhiên. Đừng bảo tôi nói bằng tiếng Việt. Đó Không, không. Tôi cũng không làm vậy với bản thân đâu. Okay. Câu hỏi đầu tiên là: Cô thích gì nhất ở Việt Nam, không được nói là con người? Tôi không được nói với ai? Cô không thể dùng Với người Việt à? Con người là thứ tôi thích nhất ở Việt Nam. Cô thích gì nhất ở Việt Nam, trừ con người ra? Tôi thích sự hỗn loạn. Tôi thích, như tôi đã nói, tôi thích sự mơ hồ. Tôi không thích những thứ có cơ cấu. Tôi thấy ổn với những việc không theo lẽ thường. Giống như, tôi sống ở Singapore đã lâu. Tôi thấy ổn khi tàu đến lúc 12:01 thay vì 12:10. Tôi thích những thử thách thường ngày, khi mọi việc không theo đúng kế hoạch.
Tôi thích cảm giác đó ở Việt Nam. Việt Nam cho tôi cảm giác Khi bước ra ngoài, ngày của bạn sẽ không như bạn nghĩ. Thỉnh thoảng rất khó chịu, nhưng tôi thích vậy hơn. Tôi thực sự thích thế. Cơ bản là, theo cách nào đó, Việt Nam là một startup khổng lồ. Phải. Phải. Và tôi cũng cảm thấy là nếu anh muốn đạt được gì đó, ở đây sẽ có cách đạt được. Vậy, đó là một điều nữa tôi rất Nó không liên quan đến con người, cơ mà, tôi nghĩ con người ở đây rất linh động trong việc thay đổi và phát triển mọi việc. Làm mọi việc khác đi. Đó cơ bản là những thứ đại diện cho cả nước. Vậy nên tôi mới quay lại. Chúng tôi có lựa chọn để chuyển tới Mỹ, Châu Âu, hay Thái Lan.
Nhưng tôi nói, “Không, chúng ta sẽ quay lại Việt Nam.” Phải. Đây đúng là một nơi tuyệt vời. Con người chắc chắn là câu hỏi thứ hai. Tôi sẽ nói chi tiết hơn chút. Cô thích điều gì nhất ở con người Việt Nam? Ở người Việt Nam? Tôi nghĩ tất cả chúng ta đều hiểu, Daan. để nói rằng, khi người ta làm việc với anh, họ không chỉ làm vì công việc. Có nhiều mối quan hệ được xây dựng bằng con người. Anh sẽ không bao giờ quên được. Tôi vẫn giữ liên lạc với những người làm ở Prudential năm 2010. Họ từng làm việc với tôi. Và khi gặp họ, đây chỉ là bạn bè. Như thế rất độc đáo với Việt Nam theo nhiều cách. Khi mà những người ở chỗ làm được đối xử như gia đình.
Giống như, Đây là gia đình ở chỗ làm. Đây là gia đình ở nhà.” Nó có sự ấm áp riêng. Tôi thực sự thích việc đó. Và tôi cũng thích Anh biết đấy… Càng Bằng cách nào đó chúng ta vẫn xoay sở được. Không phải lúc nào cũng, “Đây là luật, phải thế này.” Kiểu như là, chúng ta chen chúc rồi làm xong việc. Tôi thích cách tiếp cận đó. Giống như nói là, “Chúng tôi sẽ làm được.” Chắc đó là lí do Việt Nam là một đất nước startup tuyệt đến thế. Vì đó thái độ mà ta muốn có. Khi xây dựng gì đó mới mẻ. Sau khi sống ở đây lâu đến vậy, tôi biết rằng nếu có trở ngại gì đó, tôi không quan tâm, tôi chỉ muốn làm cho xong.
Và tôi sẽ làm xong. Anh biết đấy. Tôi đã hiểu rằng chỉ cần thúc đẩy mọi người nói, “Cứ làm đi.” Và họ sẽ tìm ra cách. Phải. Tuyệt. Và câu hỏi cuối cùng về Việt Nam. Cô nghĩ gì về tương lai của Việt Nam? Rõ ràng cô đã xây dựng nền tảng với một công ty toàn cầu có trụ sở tại Việt Nam. Cô nghĩ Việt Nam đang đi đến đâu? À, chúng ta đều biết rồi. Nó đang giống với Silicon Valley. Tôi đoán Việt Nam dự đoán sẽ tăng trưởng nửa triệu nói chung. Vậy nên người ta Rất nhiều kỹ sư tốt nghiệp đại học. Và Tôi nghĩ Việt Nam sẽ cuốn hút hơn Anh biết đấy, một nền tảng toàn cầu. Nơi nhiều người sẽ đến đây ở từ mọi phần trong cuộc sống.
Cũng sẽ có nhiều người Việt chuyển đi. Tôi thật sự tin rằng tương lai công việc sẽ rất khác biệt. Đối với tôi, tôi nghĩ tương lai công việc sẽ không gắn liền với một công ty cụ thể. Cơ bản sẽ là làm việc với nhiều dự án. Dù có được dự án gì, làm sao có được. Vẫn là vai trò của công ty và HR để đảm bảo rằng có một sự toàn vẹn giá trị văn hóa nhất định. Anh biết đấy. Nó liên quan đến việc đó, nhưng đồng thời, tôi tin rằng mọi người sẽ không gắn liền với công ty mà là với công việc. Công việc họ đang làm. Và tôi nghĩ Việt Nam sẽ là một trong Một trong những nước sẽ Ở trong Anh biết đấy… Nó sẽ sớm sẵn sàng.
Nó sẽ bắt đầu.. Tôi nghĩ nó đã diễn ra rất nhiều rồi. Tôi biết nhiều người làm việc với những công ty từ xa. 3,4 công ty, 3,4 dự án khác nhau. Nó đã xảy ra rồi. Tôi có cảm giác nó sẽ càng tốt hơn. Tôi nghĩ vậy. Tại sao Việt Nam lại có khả năng toàn cầu đến mức mở khóa tiềm năng với cả thế giới. Tôi tin rằng có thể từ hạt giống công nghệ tại thời điểm nào đó. Và Tôi đoán nó đã cho Việt Nam một nền tảng có nhiều đại học kỹ thuật, nhiều khóa học công nghệ có sẵn. Không phải nước Đông Nam Á nào cũng có. Con số các trường đại học, khóa học kỹ thuật ở đây đã có rất nhiều. Và chính phủ cũng đã nỗ lực quảng bá mảng công nghệ.
Vậy nên, tôi đoán là Và mong rằng vài công ty sẽ công khai vào thời điểm nào đó, về mảng công nghệ. Tôi nghĩ như vậy sẽ cho Việt Nam một nền tảng lớn để nghĩ về công nghệ. Tôi nghĩ một khi vài công ty lớn bắt đầu công khai ở Việt Nam, nó sẽ gây dựng được tên tuổi mà mọi người sẽ muốn làm việc với công ty công nghệ. Mọi người sẽ hiểu được giá trị của việc có quyền chọn cổ phiếu, ESOP, và trách nhiệm của một công ty, startup phát triển. Tôi nghĩ Việt Nam chỉ cách đó 1 bước. Sẽ đến rất sớm thôi. Sẽ đến giai đoạn đó. Okay. Gần như là không có từ nào tốt hơn để kết thúc buổi phỏng vấn ngoài những từ đó.
Nghe rất hay. Và cũng thật tốt khi biết trong cộng đồng kỹ thuật tại Việt Nam có startup oi. Và chúng tôi sẽ kèm link vào phần mô tả của podcast này. Vậy, Sakshi, cảm ơn rất nhiều vì đã tham gia cùng chúng tôi hôm nay. Tôi biết đây là khoảng thời gian bận rộn. Cô phải làm rất nhiều và đang xây dựng công ty. Cảm ơn cô rất nhiều vì đã tham gia, vì đã chia sẻ kiến thức. Và dĩ nhiên, cảm ơn mọi người vì đã xem hoặc nghe. Chúng tôi rất trân trọng vì các bạn vì đã dành thời gian. Mong rằng điều này sẽ truyền cảm hứng theo nhiều cách cho mọi người ở đây. Cảm ơn Daan. Cảm ơn Team Vietcetera. Cảm ơn rất nhiều.

https://youtu.be/mqRMKHx8Ap0Xin chào, mọi người. Cảm ơn đã đón xem tập Vietnam Innovator tuần này. Hôm nay tôi là khách mời dẫn chương trình, Tên tôi là Daan, tôi là CEO của Dreamplex. Và tôi đang ở đây cùng với vị khách mời rất đặc biệt, cô Sakshi Jawa. Trước đây đã từng làm việc ở

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *